人才测评系统——管理人才测评的难点及设想解决方案

 

人才测评系统——管理人才测评的难点及设想解决方案

刘  岩，梁  镇 (天津商学院  工商管理学院，天津  300222)       摘 要 ：企业兴衰系于用人，用人系于“知人”。“知人”发展至今已成为日臻科学完善的现代人才测评手段，用好这一手段可以说已是企业傲视群雄的尚方宝剑。以此对管理人才浏评中的一些难点加以剖析化解，以期为读者提供一些借鉴。       人才测评是一个古老而又崭新的话题，历史悠久而又历久弥新，对于它的发展完善，企业具有不可推卸的责任。归根结底，企业投资于它而又受益于它。人是企业发展的最关键资源，如何选好人、用好人是企业的生死穴。正是基于此，人才测评是企业运行不可分割的一部分。       建立人才测评方案不是一朝一夕的事情，个中的艰苦更是一言难尽，尤其对于测评管理人才来说，则是难上加难。在笔者看来，至少有五个难题有待解决:1.管理人才素质的多样化及权重分配;2.管理人才测评的定性与定量权衡;3.测评管理人才的显性与隐性特征;4.测评本身标准化与个性化的矛盾;5.人才动态变化对人才测评提出的要求。让我们首先对难题产生的原因作一分析，然后对症下药，以试逐一攻破。       原因一:人才素质具有多维度、层次性的特点，是难题1.产生的主要原因。人才测评也要谋求低成本、高效率，若把人员素质的每一点、每一面都测评出来则是不现实的，也没有必要。作为企业，关键是明确自身职位的核心要求有哪些，哪些是参考因素，并将这些最终显示在权重分配上。对此可以采用以下方法:1.直接观察。由该职位的直接主管通过直观所见、所思总结出所要信息，这样要求该主管要有丰富的经验和足够的时间;2.记录关键事件。记录影响某一职位工作绩效的主要事件。为了保障记录的完整有效，可由工作者本人、人力资源管理人员共同执行。对于重要的关键岗位，条件允许的话，企业应在其所在部门驻派人事协调员，该协调员主要职责之一即记录关键事件。工作者本人则可采取工作日志的记录形式.双方定期进行核对协商(最好一月)，观察期满(如一年左右)后再由双方根据记录共同总结该岗位所需人才素质要求;3.问卷调查。面向管理专家和工作人员及其直接上级发放，尤其适用规模较大的企业，问卷的设计必须合理有效，保证回收信息的使用价值.       原因二:人才素质也具有质与量，同一方面的素质也有高低之分。而在人才使用上也要斤斤计较，争取人才质量与岗位要求的最佳匹配。在此，人才测评就是一架衡量双方的天平，自然一架结构合理、刻度精细的天平为上选，因此对人的评价必须定性与定量相结合。       设想一:以上两个问题密不可分，解决二者似乎也有一箭双雕的办法，即引入模糊数学及排序的办法。模糊数学能较好的将定性评价定量化。例如，将责任心分为以下几等:勇挑重组、守职尽责、勉强承担、不太尽责、推卸回避，而分别赋值为1仍全、9分、8分、7分、6分。但这样做的前提是众多被测者差异较明显，相对较容易各归各类。但总有模糊不清难定取舍的时候，此时强制排序或许有益.排序可以是两两对比，列入比较矩阵，然后计算各自总优胜次数。或者将被测人统一列入表格，由有关人员比较排序，各名次分别对立一分值，最后计算总分。这些做法在内部考核中尤为适用，即使对于外聘人员，在考察参与者较多的情况下也可以考虑。       原因三:在多种多样的人才素质中，有些可以一目了然，或者借助物理测验也可略知一二，如身体素质;有些通过现场考察就可见分晓，如计算机操作、言语表达能力;有些可能经过专门考试(笔试、面试)才能得见，如专业知识、知识面;此外还有一些则绝非轻而易举得知，正如常言道:知人知面不知心。显性与隐性索质犹如冰山，潜于水下的远比露出水面的难以观测。隐性素质诸如个性、气质、态度、品德等，都是人员配置中需要考虑的方面，也为人才测评提出了难题。不过许多企业并未面临这一难题，不是已经攻破，而是“眼不见，心不烦”，采取回避的态度。北京、深圳等市的人才跳槽现象屡见不鲜，原因之一就有显性素质匹配而隐性素质不符的问题。       设想二:测评隐性素质必须使用表面效度低、社会赞许低的方法，以防止被测者掩饰真实情况。一般自陈虽表(即华于自我评价的问卷)可以作为参考，但需注意排除经验丰富者投其所好的倾向。建议企业采用隐蔽性比较高的心理测验为主要参考对象，比如投射测验(夏洛克墨迹测验、笔迹测验等)、各类个性测验量表(如DISC测验、16PF测验)等。需要说明，这类测验往往没有区分好坏之分，而是告诉企业被测者的隐性特征，企业必须将这些说明转换为可与筛选标准相比较的指标。同时测验似乎更能够反映哪些人会失败，而不是反映哪些人能够成功，所以建议企业多采用淘汰法而非择优法。此外，企业应聘用一个持证的心理学家，由于测验的实施、结果的解释、效度与信度的保证都离不开专业心理学家的参与，在测验的有效化方面提供服务的应该是专门学习组织心理学或者产业心理学的、有高学位的人，由这些专家共同开发企业的隐性测评方法。       原因四:目前社会上广泛存在的人才测评机构大多采用标准化的人才测评量表，)用于社会个人职业发展规划咨询效果尚可，若用于企业人才筛选只能说处于参考地位。关键是，测评不是独立的，每一个专业测评机构不可能抛开员工所处的企业环境和人力资源部的意见不管，仅用自己开发的测评系统就能对不同企业员工做出相对准确的判断。测评机构基于科学研究和实践基础采用标准化的测评手段作为商品化的咨询服务工具完全可以，如果服务于企业人才测评还不能完全胜任。在测评实践中，测评机构为了强调测评对个体评价的科学性，往往会用多达十几项的指标来说明员工个体的优缺点，甚至对每个员工素质给出-个规范的文字描述。但殊不知，这些十几项指标或千篇一律的文字描述，常使企业走入一个如何参考的两难境地。任何事物都有其正反两方面，这是客观事实，但企业投资进行素质测评并不仅仅是为了取得对员工优缺点的描述，更重要的也许是为了对人力资源决策提供直接支持和服务。一个最常见的例子，就是企业的总经理和人力资源部会要求测评系统对员工素质测评的结果进行优劣排序。这在心理学家或测评专家看来是不科学的，但对企业来说是客观需求。日前对企业而言，专业测评机构的测评系统存在以下问题:1.测评目标不一致，日前专业测评机构主要服务于社会公众的自我认识，而企业需要为自身人才使用提供信息;2.测评项目针对性差，专业测评机构测评项目广泛，测评结果丰富，但与企业评价指标尚有一定距离，其中无关因子很多;3.部分专业测评软件本土化程度不够，而且软件本身必须及时更新升级，随时修正完善。       设想三:以上分析已昭示出测评机构与企业合作的必要性，而双方在合作中的准确定位则有可能促使合作成功。首先，测评机构必须以市场需求为导向，按需生产。测评机构的测评目标应该与企业协商制订，能与企业人力资源开发于管理有机的融合在一起，所以测评机构应该灵活地基于企业现状调整测评系统设计。其次，双方应有合理的分工。企业必须对自身状况有详尽的了解，提出相应的需求。在测评系统的应用过程中，企业更要明察秋毫，对使用效果做出合理的评价，提出改进建议，早日建成自己的人才测评系统。测评机构则要充分调动自身的专业技能、实践经验，支持企业人才测评尽快纳人科学规范的轨道。此外，双方必须走出过分追求定量化的误区，不要一味追求建立测评量表，而是有效的定性、定量方法相结合。       原因五:人才使用中常有“刻板效应”的出现，其弊端即是无视人员素质具有的动态性的特点。事实上每个人都有一个成长曲线，随着年龄、阅历的增长以及技能的提高，人才素质总会或多或少发生改变。企业在用人策略上也必须随之调整，维持人、职之间的动态平衡。对此构建人才测评系统时必须体现“动态测评”的特点。       设想四:建立动态测评系统将对企业提出很严峻的要求。首先，企业需建立完备的人才特征数据库，及时完整记录人才素质特征。其次，必须定期测评人才。在此说明一点，并非整个测评方案的返工，而是有轻有重。假设主要测评人才的德、能、勤、绩，一般而言，短期内一个人的德、能不会发生很大变化，此时测评以绩效考核(如每月一次)为主;周期比较长的情况下就应加大考察德、能的比重，但可以观察、访谈为主要测评形式。再次，必须重视影响或反映人才素质变化的事件。如绩效的突变、个人经历的转折(家庭变故、个人遭遇等)，分析可能对人才素质产生的影响，把握人才素质的变化。       这些想法实施起来都有一定难度，企业却不能知难而退。不少企业已有一定基础，有条件进一步完善识人用人方案。企业必须付诸百倍的信心和努力，而不能安于现状。短时问的艰苦付出换来长久的丰硕成果，企业又何乐而不为呢? 参考文献: 〔1〕应仲秋.透视现代员工素质测评〔刀.中国人力资源开发，1999(11). 〔2〕苏永华.论现代人才测评的范畴、功能及其作用〔J〕.人类功效学，1999一06(2):5. (责任编挥：张实) 强力推荐系统： 天柏人才测评系统：http://www.timber2005.com/cpxt.asp      《天柏人才测评系统》是基于若干人力资源管理专家多年的理论研究与人力资源管理咨询实践经验，结合计算机技术产生的人力资源管理互动应用平台。该系统能够为人力资源管理中的很多环节提供参考依据，如招聘、选拔、晋升、安置、培训、员工发展、团队建设等，具有重要的价值。整套系统由360岗位胜任力测评管理系统 、题库测评管理系统、问卷测评管理系统三部分构成。        关键字：人才测评系统、人才测评软件、人才测评工具、测评系统、素质测评、职业测评、测评工具、职业测评系统、能力测评软件、考评软件、员工素质测评、360测评