HR除了自身专业素质过硬，还需要什么？
今天的HR面对最大的挑战，一是自身的专业问题，能不能搞懂人力资源，知道人力资源整体的逻辑，搞明白每个模块的操作要点和控制重点，保证每个HR项目的成功率；二是必须懂运营，站在老板的角度思考问题，研究业绩如何实现，研究组织核心能力建设，研究HR项目与运营结果的有效对接。不懂运营的HRD/HRM最大的表现就是自娱自乐，对于公司整体业务需求无法掌控，只能按照自己的理解去发起一些项目，头痛医头，脚痛医脚；但由于和业务对接不是很紧密，也很容易纸上谈兵，无法和部门经理有效沟通，布置了一大堆作业，让部门经理陷入到大量的表格编写中，最终大部分项目不了了之，时间长了，你说的别人也就不信了；还有一类的HRD/HRM干脆就是不作为，主要一是不懂业务，二是也不专业，只听老板的命令行事，大部分时间做一些相对初级的工作，时间长了，公司HR水平还处于初级水平，最终还包括公司“老板不重视人力资源”。最快速懂业务的办法就是亲身去实践，特别是像零售、保险、餐饮等行业，我认为一个新任的HRD/HRM最好的办法就是花三个月时间到一线去实践，站三个月柜台，真正去感受客户，去感受员工的真实状态，同时了解公司真正的核心能力是什么。现场实践内容最好包括最基础员工和一线管理岗位，充分时间去了解业务，从运营角度看待HR需求。我不赞成到现场观摩，很多公司也有这样的规定，结果HRD/HRM到了现场，直接被隔离或者给供起来了，走马观花，只能是浪费时间，糊弄老板，从效果而言看和做完全是两个概念。而对于很多公司而言，最佳的方案不是招聘一个不懂业务的HRD/HRM去学业务，而是从内部找一个业务出身的人来做HRD/HRM，学习HR专业知识远比学习业务知识更容易。从国家级到省部级的组织部长的经历你可以看出，绝大多数都经历过一线管理的岗位直接历练。相比懂业务而言，懂运营更难，运营需要站在更高的高度，站在股东和老板的角度思考问题，一家公司的运营核心思想就是如何持续创造利润，这里面涉及到多个方面，如商业模式设计，包括产品/研发/营销/生产/IT/财务等等，还要有如何有效的组织策略/目标/计划/检查等一系列管理方法和技巧。HR懂运营有两种方法，第一种就是亲自做运营，到一家分公司做副总，或者做总经理，做过二年你会发现HR真正的价值应该是什么，哪些是HR的工作重点，从一个总经理角度思考HR，这是最有效的；第二种是做价值链分析，这是我用的最多的，集中所有的部门经理/副总，一起利用思维导图把公司各个业务进行集中梳理，不用7天熟悉，2天就差不多了，挨个评审，挨个交流，很快你就会把一家公司的运营逻辑搞清楚。光懂运营不专业，能发现问题，但解决不了。HR还必须足够专业，懂得各个模块的操作要点和逻辑，同时能够组织好各类HR项目的运营。对于HR的学习有几种方式，一种是参加外部的集中学习，选择优质的实战课程资源，封闭自我的HRD/HRM只能让自己的视角越来越窄；第二种则是大量项目实践，从实践中找出项目的逻辑，总结教训，提炼操作要点。检验HRD/HRM工作质量最直接的就是看你是不是列入常委之一，成为“组织部长”，而不是“人事部长”。作者：刘建华
图片来源：网络
内容来源：HRBar（ID：hrbar-jianhua）
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